Par Jean-David, le 28 juillet 2025 - 8 min de lecture
« Le plus grand risque est de ne prendre aucun risque. » – Mark Zuckerberg. Cette phrase sonne comme une évidence dans l’univers de l’entrepreneuriat, où l’agilité et l’audace sont souvent célébrées. Pourtant, il existe un frein psychologique puissant qui agit souvent en silence : le biais de statu quo.
Le biais de statu quo est un biais cognitif qui désigne la tendance des individus à privilégier la situation actuelle au détriment d’un changement, même si ce dernier pourrait être objectivement plus avantageux. Autrement dit, lorsqu’on est confronté à plusieurs options - conserver l’existant ou opter pour une alternative - nous avons naturellement tendance à choisir de ne rien changer.
Ce biais ne résulte pas d’une évaluation lucide ou rationnelle des conséquences possibles. Il s’agit d’un mécanisme psychologique automatique, souvent inconscient, qui nous pousse à considérer le changement comme un risque en soi, indépendamment de ses bénéfices potentiels.
Trois facteurs principaux nourrissent cette préférence pour l’immobilisme :
Le biais de statu quo a été formalisé pour la première fois dans une étude pionnière de William Samuelson et Richard Zeckhauser publiée en 1988. Dans une série d’expériences, les chercheurs ont démontré que, toutes choses égales par ailleurs, les individus optent majoritairement pour le statu quo, y compris lorsque des alternatives plus avantageuses sont disponibles. Ce phénomène s’observe dans des domaines aussi variés que les choix de portefeuille d’investissement, les décisions médicales ou… la gestion d’entreprise.
Autre découverte importante : plus les options sont nombreuses ou complexes, plus le biais se renforce. Face à un excès d’information ou à une surcharge cognitive, notre cerveau préfère la voie par défaut : ne rien changer.
Le biais de statu quo est particulièrement insidieux dans le quotidien d’un entrepreneur. Il ne provoque pas de crise visible, ne génère pas nécessairement d’erreur immédiate… mais il installe progressivement une forme d’inertie stratégique. On s'habitue à ce qui fonctionne « à peu près », et on finit par gérer au lieu de diriger.
Voici les manifestations les plus fréquentes de ce biais en contexte entrepreneurial :
Pris isolément, chacun de ces choix peut sembler anodin. Mais cumulés, ils créent une forme de stagnation structurelle : on travaille « dans l’entreprise » au lieu de travailler « sur l’entreprise ». Et dans un environnement instable ou concurrentiel, ne pas évoluer, c’est déjà décroître.
Le biais de statu quo ne provoque pas un crash… mais une lente érosion de la pertinence et de la compétitivité.
Ce qui rend le biais de statu quo redoutable, c’est qu’il ne repose pas sur une seule faille mentale, mais sur plusieurs mécanismes psychologiques qui se renforcent mutuellement. Il agit comme une toile invisible qui nous retient, même lorsque nous avons conscience qu’un changement serait bénéfique.
Concept fondateur de l’économie comportementale, décrit par Kahneman et Tversky, l’aversion à la perte indique que nous ressentons une perte deux fois plus intensément qu’un gain équivalent. Ainsi, face à un choix impliquant un changement, nous surestimons ce que nous risquons de perdre (temps, argent, contrôle, confort) et nous sous-estimons les gains potentiels (efficacité, rentabilité, innovation).
Exemple : « Si je change de fournisseur, je pourrais perdre un mois de transition difficile… » — même si le nouveau fournisseur est objectivement meilleur.
Changer implique de prendre une décision explicite. Et qui dit décision, dit responsabilité. Rester dans le statu quo, c’est ne pas choisir – donc ne pas pouvoir être tenu responsable si ça tourne mal. Cette logique inconsciente pousse de nombreux entrepreneurs à adopter des postures prudentes, voire passives.
« Si je ne bouge pas, je ne fais pas d’erreur. » – Une logique trompeuse, car ne rien faire peut être l’erreur.
Plus l’environnement est complexe, plus les options sont nombreuses… et plus notre cerveau cherche des raccourcis. Dans ce contexte, le statu quo devient la décision par défaut. C’est un mécanisme d’économie cognitive : quand la fatigue mentale s’installe, ne rien changer semble plus simple que d’analyser, arbitrer, tester.
Ce n’est pas le manque de volonté qui bloque, mais le trop-plein d’incertitudes.
Heureusement, le biais de statu quo n’est pas une fatalité. Il peut être contourné — à condition d’être conscientisé. Voici des stratégies concrètes à appliquer dans un cadre entrepreneurial :
Ne pas changer est une décision, avec des conséquences. Posez-vous cette question provocante : « Si je devais justifier ce statu quo devant un investisseur ou un associé, aurais-je des arguments solides ? »
Cela force à rendre visible l’inaction, à la traiter avec le même degré d’analyse qu’un choix actif.
Changer ne signifie pas tout bouleverser. Appliquez le principe de l’expérimentation contrôlée : lancer un changement à petite échelle, sur une durée définie, avec des critères de succès clairs.
Cela réduit la peur de l’irréversibilité et fournit des données concrètes pour décider sans se fier uniquement à son intuition.
Il est difficile de voir ses propres angles morts. Faites appel à un mentor, un consultant ou même un client fidèle pour vous poser la question : « Qu’est-ce que je garde en place par automatisme, et non par pertinence ? »
Un regard neuf met souvent en lumière des décisions maintenues par habitude, non par conviction.
Au lieu de penser « que se passera-t-il si je change ? », inversez la perspective : « Et si je ne change rien pendant encore 6 mois ou 1 an… où en sera mon entreprise ? »
Cet exercice révèle les coûts invisibles de l’immobilisme : usure d’équipe, retard technologique, désalignement avec le marché.
Prenons un exemple concret : de nombreux entrepreneurs tardent à souscrire une assurance responsabilité civile professionnelle (RC Pro) ou une assurance cyber. « Jusqu’ici, je n’ai jamais eu de souci » ou « Ce n’est pas une priorité pour l’instant » sont des raisonnements fréquents. Pourtant, une mise en cause client ou une cyberattaque peut coûter des dizaines de milliers d’euros, voire compromettre l’activité. Là encore, le biais de statu quo peut masquer un vrai angle mort. Choisir de ne pas s’assurer, c’est aussi prendre une décision – mais sans en mesurer les conséquences.
Si l’on met en regard les trois biais cognitifs étudiés, une dynamique intéressante se dessine : le biais de statu quo agit en sens inverse des deux autres. Il représente l’autre extrême du spectre de la prise de décision.
Opposition : l’un pousse à l’excès de mouvement, l’autre à l’immobilisme. Dans les deux cas, l’équilibre stratégique est perdu.
Tension : l’un crée de l’anxiété parce que « ça avance mal », l’autre parce que « ça ne bouge pas ». Deux formes de friction, mais avec des causes et des conséquences bien différentes.
Ce qui unit ces biais malgré leurs oppositions, c’est leur capacité à fausser nos décisions sans bruit :
Autrement dit : trop avancer, mal avancer, ou ne pas avancer du tout… dans tous les cas, l’entreprise risque de perdre en clarté, en agilité et en pertinence stratégique.
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