1. Pourquoi parle-t-on d'effet cobra ?
L'expression « effet cobra » trouve son origine dans une anecdote souvent associée à l'Inde sous administration britannique.
À Delhi, les autorités auraient été confrontées à une importante population de cobras venimeux. Pour réduire leur nombre, elles auraient décidé de verser une récompense pour chaque cobra mort rapporté.
La logique semblait simple : plus la population tuerait de cobras, moins il en resterait.
Le dispositif aurait pourtant produit l'effet inverse. Attirées par les récompenses, certaines personnes auraient commencé à élever volontairement des cobras afin de les tuer et de percevoir les primes.
Lorsque les autorités auraient découvert le stratagème, elles auraient supprimé les récompenses. Les élevages n'étant plus rentables, leurs propriétaires auraient alors relâché les serpents devenus inutiles.
Le nombre de cobras aurait finalement augmenté.
L'authenticité historique de cette anecdote reste discutée. Elle illustre néanmoins parfaitement le mécanisme auquel l'expression fait aujourd'hui référence : une solution apparemment rationnelle peut modifier les comportements et finir par produire un résultat contraire à celui recherché.
L'effet cobra vous invite ainsi à regarder au-delà des conséquences immédiates d'une décision. Vous devez également anticiper la manière dont les personnes concernées pourraient s'adapter à la nouvelle règle, la contourner ou en tirer avantage.
L'effet cobra repose sur une erreur assez naturelle : supposer qu'une décision produira principalement le comportement pour lequel elle a été conçue.
Vous créez une prime pour augmenter les ventes ? Vous vous attendez à ce que vos commerciaux vendent davantage.
Vous instaurez une pénalité pour réduire les erreurs ? Vous espérez que vos équipes en commettent moins.
Vous fixez un objectif de productivité ? Vous souhaitez que le travail soit réalisé plus efficacement.
Mais vos salariés, clients, fournisseurs ou partenaires ne réagissent pas seulement à votre intention. Ils réagissent aussi aux incitations concrètes que vous créez.
Si vous récompensez un comportement, certains chercheront naturellement le moyen le plus simple d'obtenir cette récompense. Si vous sanctionnez un résultat, certains chercheront à éviter la sanction, parfois sans résoudre le problème qui l'avait justifiée.
L'effet cobra apparaît lorsque l'optimisation de la règle prend progressivement le pas sur l'objectif initial.
3. Un exemple d'effet cobra avec des commerciaux
Imaginez que vous souhaitiez accélérer le développement de votre entreprise. Vous décidez de rémunérer davantage vos commerciaux en fonction du nombre de contrats signés.
À première vue, les intérêts semblent alignés : plus vos commerciaux vendent, plus ils gagnent et plus votre entreprise se développe.
Mais cette nouvelle règle modifie également leurs arbitrages.
Pour signer davantage de contrats, certains peuvent privilégier les prospects les plus faciles à convaincre plutôt que les plus rentables. Ils peuvent multiplier les remises, consacrer moins de temps à la qualification ou accepter des clients dont les besoins correspondent moins bien à votre offre.
Votre indicateur principal progresse : le nombre de contrats augmente.
Pourtant, votre marge moyenne peut diminuer, le coût d'acquisition ou de gestion de certains clients peut augmenter et leur fidélité peut se révéler plus faible.
Vous avez donc atteint l'objectif fixé sans nécessairement améliorer la performance globale de l'entreprise.
Pour limiter ce risque, vous pourriez compléter le nombre de contrats signés par d'autres indicateurs : marge générée, taux de résiliation, valeur du client ou satisfaction.
4. Pourquoi l'effet cobra est-il lié à la loi de Goodhart ?
L'effet cobra est étroitement lié à la loi de Goodhart.
Cette dernière peut être résumée ainsi : lorsqu'un indicateur devient un objectif à atteindre, il risque de perdre progressivement sa capacité à mesurer correctement la réalité pour laquelle il avait été choisi.
Prenons le nombre de rendez-vous commerciaux.
Vous constatez que vos meilleurs commerciaux obtiennent généralement beaucoup de rendez-vous qualifiés. Vous utilisez donc cette donnée pour suivre leur activité.
Jusque-là, l'indicateur est utile.
Vous décidez ensuite d'accorder une prime importante en fonction du nombre de rendez-vous obtenus. Vos commerciaux ont désormais intérêt à maximiser ce chiffre.
Certains peuvent alors devenir moins exigeants dans la qualification des prospects.
Sur votre tableau de bord, le résultat semble excellent : le nombre de rendez-vous augmente fortement.
Mais si ces rendez-vous concernent des prospects moins pertinents, le nombre de ventes peut rester stable. Vos commerciaux peuvent même perdre du temps qu'ils auraient pu consacrer à de meilleures opportunités.
L'indicateur n'était donc pas nécessairement mauvais. C'est l'incitation créée autour de cet indicateur qui a modifié les comportements.
C'est pourquoi vous ne devriez généralement pas piloter une activité à partir d'un seul chiffre. Si vous suivez le nombre de rendez-vous, observez également leur taux de transformation, le chiffre d'affaires généré et, surtout, la rentabilité obtenue.
5. Vos clients peuvent eux aussi provoquer un effet cobra
L'effet cobra ne concerne pas uniquement vos salariés. Vos clients adaptent également leur comportement aux avantages et aux règles que vous mettez en place.
Imaginez une entreprise fonctionnant par abonnement.
Pour limiter les résiliations, elle décide d'accorder une remise importante aux clients annonçant leur intention de partir.
À court terme, le dispositif fonctionne. Certains clients acceptent la réduction et conservent leur abonnement. Le taux de résiliation diminue.
Mais les clients peuvent progressivement comprendre le fonctionnement du système.
Certains découvrent qu'il suffit de demander une résiliation pour obtenir un tarif qu'ils n'auraient jamais obtenu autrement. Ils n'ont même plus nécessairement besoin de vouloir réellement quitter l'entreprise.
Menacer de résilier devient financièrement avantageux.
La mesure destinée à retenir les clients crée donc une nouvelle habitude : négocier son tarif en menaçant de partir.
L'entreprise conserve peut-être davantage de clients, mais elle réduit sa marge. Plus paradoxal encore, elle peut finir par réserver ses meilleures conditions aux clients qui menacent régulièrement de la quitter, tandis que ses clients les plus fidèles continuent de payer le tarif normal.
Cet exemple montre pourquoi une incitation ne doit pas uniquement être évaluée à court terme. Vous devez également vous demander ce qui se produirait si tout le monde comprenait comment en profiter.
6. Réduction des coûts : attention aux effets pervers
Les conséquences inattendues d'une décision ne reposent pas toujours sur un détournement volontaire des règles.
Un mécanisme voisin de l'effet cobra apparaît lorsque vous améliorez un indicateur au détriment d'une autre composante de votre entreprise.
Prenons la réduction des coûts.
Vous demandez à une équipe de diminuer ses dépenses de 15 %. Pour atteindre son objectif, elle peut réduire certaines opérations de maintenance, repousser le remplacement d'équipements ou sélectionner systématiquement les prestataires les moins chers.
À court terme, le résultat est visible : les dépenses diminuent.
Mais une maintenance insuffisante peut favoriser les pannes. Des équipements vieillissants peuvent réduire la productivité. Des prestataires sélectionnés uniquement sur le prix peuvent fournir une prestation moins satisfaisante.
Vous avez réduit une dépense sans nécessairement réduire le coût global supporté par votre entreprise.
C'est un point essentiel : l'amélioration d'une partie de votre organisation ne signifie pas automatiquement l'amélioration de l'ensemble.
Vous ne pourrez jamais anticiper toutes les conséquences d'une décision. Vous pouvez toutefois considérablement réduire le risque en analysant les incitations qu'elle crée.
Avant d'instaurer une règle, une prime, une pénalité ou un nouvel objectif, posez-vous cette question :
« Si quelqu'un voulait maximiser son intérêt personnel tout en respectant formellement cette règle, que ferait-il ? »
Cette question vous oblige à ne plus raisonner uniquement à partir du comportement que vous souhaitez obtenir. Vous cherchez également les comportements que votre dispositif pourrait rendre avantageux.
Vous pouvez ensuite appliquer quatre réflexes.
Identifiez l'incitation réellement créée
Ne vous demandez pas seulement ce que votre règle demande. Demandez-vous ce qu'elle récompense concrètement.
Une prime au nombre de ventes récompense-t-elle la création de valeur ou simplement la signature d'un contrat ?
Imaginez qu'une personne connaisse parfaitement votre dispositif et souhaite obtenir le meilleur résultat possible pour elle-même.
Peut-elle atteindre son objectif en détériorant la marge, la qualité, la satisfaction client ou une autre composante de votre activité ?
Croisez plusieurs indicateurs
Un chiffre isolé raconte rarement toute l'histoire.
Une hausse des ventes peut accompagner une baisse de la marge. Une diminution du temps de traitement peut provoquer davantage d'erreurs. Une baisse des coûts peut détériorer la qualité.
Lorsque votre indicateur principal progresse, regardez systématiquement ce qui se passe autour de lui.
Testez avant de généraliser
Lorsque cela est possible, appliquez une nouvelle règle à petite échelle.
Vous pourrez observer les comportements réellement provoqués par le dispositif, détecter ses effets secondaires et le corriger avant de l'étendre à toute votre organisation.
8. Quelques exemples d'effets cobra en entreprise
L'effet cobra peut prendre des formes très différentes.
Une prime basée uniquement sur le nombre de ventes peut encourager les remises excessives.
Un objectif basé sur le nombre de rendez-vous peut favoriser les prospects insuffisamment qualifiés.
Une réduction accordée systématiquement aux clients souhaitant résilier peut les inciter à menacer régulièrement de partir.
Une forte sanction des erreurs peut inciter les salariés à moins les signaler plutôt qu'à en commettre moins.
Un objectif de rapidité dans le service client peut pousser les conseillers à terminer les appels rapidement plutôt qu'à résoudre définitivement les problèmes.
Dans chaque situation, le mécanisme est similaire : le comportement mesuré ou récompensé s'améliore, mais l'objectif réel de l'entreprise peut se détériorer.
Avant de mettre en œuvre une décision importante, vous pouvez effectuer un test simple.
Demandez-vous d'abord quel comportement vous souhaitez obtenir. Identifiez ensuite précisément le comportement que votre règle rend financièrement ou professionnellement avantageux.
Les deux sont-ils réellement identiques ?
Cherchez ensuite ce qu'une personne pourrait faire pour obtenir la récompense ou éviter la sanction sans contribuer réellement à votre objectif.
Enfin, identifiez les conséquences indirectes à surveiller.
Si vous augmentez les ventes, que devient votre marge ? Si vous réduisez les coûts, que devient la qualité ? Si vous accélérez les traitements, que devient le taux d'erreur ? Si vous augmentez le nombre de prospects, que devient leur taux de conversion ?
Cette démarche permet de passer d'une logique centrée sur l'objectif à une logique centrée sur le système dans son ensemble.
10. Une bonne décision doit aussi résister aux comportements qu'elle provoque
Lorsque vous prenez une décision, votre premier réflexe consiste probablement à vous demander :
« Est-ce que cette solution va fonctionner ? »
L'effet cobra vous invite à ajouter une deuxième question :
« Que pourrait-il se passer si cette solution fonctionne exactement comme prévu ? »
Le danger ne vient pas toujours de l'échec d'une décision. Il peut également provenir de son succès apparent.
Un objectif est atteint, un indicateur progresse ou une dépense diminue. Mais ce résultat ne vous dit pas nécessairement ce qui se passe ailleurs dans votre entreprise.
Une bonne décision ne consiste donc pas seulement à trouver une solution efficace à un problème. Elle doit également éviter de créer les conditions de votre prochain problème.
