1. Qu’est-ce que la loi de Goodhart ?
La loi de Goodhart est souvent résumée par cette formule : « Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. »
Cette formulation synthétise le principe popularisé par l’économiste britannique Charles Goodhart : un indicateur fonctionne bien tant qu’il sert à observer une réalité, mais il peut perdre de sa pertinence dès qu’il devient lui-même une cible à atteindre.
Pourquoi ? Parce que vous adaptez naturellement votre comportement à la manière dont votre performance est évaluée. Si une récompense, une sanction ou simplement votre réussite dépend d’un chiffre précis, vous êtes incité à faire progresser ce chiffre, parfois au détriment de ce qu’il était initialement censé mesurer.
Prenons l’exemple d’une équipe commerciale. Pour évaluer son activité, vous suivez le nombre d’appels passés chaque jour. Tant que vous utilisez cette donnée comme un simple indicateur, elle vous donne une information intéressante sur l’activité de vos commerciaux.
Vous décidez ensuite d’en faire un objectif : chaque commercial doit désormais réaliser 80 appels par jour.
Le comportement de l’équipe risque alors de changer. Pour atteindre ce quota, certains commerciaux peuvent écourter des conversations pourtant prometteuses, multiplier les appels très courts ou contacter des prospects moins qualifiés. Sur votre tableau de bord, le résultat semble positif : le nombre d’appels augmente. Pourtant, le nombre de ventes ne progresse pas nécessairement. Vous avez réussi à améliorer l’indicateur sans améliorer ce qu’il était censé représenter : la performance commerciale.
C’est tout le paradoxe de la loi de Goodhart. À trop vouloir optimiser une mesure, vous risquez de la déconnecter progressivement de votre véritable objectif.
2. Pourquoi les indicateurs influencent-ils les comportements ?
Un indicateur n’est jamais totalement neutre dès lors qu’il entraîne une conséquence. Lorsque votre rémunération, votre évaluation ou votre réussite dépend d’un chiffre, vous êtes naturellement incité à faire progresser ce chiffre.
Si votre rémunération variable dépend du chiffre d’affaires réalisé, vous allez chercher à vendre davantage. Si votre performance est évaluée selon le nombre de projets terminés, vous aurez intérêt à en clôturer le plus possible. Et si votre entreprise donne la priorité au nombre de nouveaux clients, vos efforts se concentreront logiquement sur l’acquisition. Ce comportement est parfaitement rationnel : vous avez tendance à optimiser ce sur quoi vous êtes évalué.
La difficulté apparaît lorsqu’il existe un décalage entre ce que vous souhaitez réellement obtenir et ce que vous pouvez facilement mesurer.
Vous souhaitez par exemple attirer des clients fidèles et rentables, mais il est beaucoup plus simple de compter le nombre de nouveaux clients. Vous voulez offrir un service client de qualité, mais vous mesurez plus facilement la durée moyenne des appels. Vous recherchez l’efficacité de vos salariés, mais vous pouvez surtout comptabiliser le nombre de tâches réalisées. Dans chacun de ces cas, l’indicateur ne mesure pas directement votre véritable objectif. Il n’en est qu’une approximation.
Or, plus vous exercez de pression pour améliorer cette mesure, plus vous risquez d’encourager des comportements qui améliorent le chiffre sans améliorer la réalité qu’il est censé représenter. Vous finissez alors par optimiser l’indicateur plutôt que la performance elle-même.
3. Exemple : quand la productivité apparente augmente
Prenons l’exemple d’une entreprise qui souhaite améliorer la productivité de son service client. Pour mesurer les performances de ses équipes, elle choisit un indicateur simple : le nombre de demandes clôturées chaque jour par collaborateur.
En moyenne, un salarié traite 30 demandes quotidiennes. L’entreprise décide alors de transformer cet indicateur en objectif et demande à chacun d’en clôturer 40.
Quelques semaines plus tard, les résultats semblent excellents : les collaborateurs traitent désormais 42 demandes par jour en moyenne. À première vue, la productivité a donc fortement progressé.
Mais ce chiffre ne raconte pas nécessairement toute l’histoire.
Pour atteindre l’objectif fixé, certains collaborateurs peuvent être tentés de traiter plus rapidement les demandes complexes, de clôturer des dossiers qui nécessiteraient une intervention supplémentaire ou encore de privilégier les problèmes faciles à résoudre. Ils respectent ainsi parfaitement l’objectif fixé, mais au détriment potentiel de la qualité du service.
Conséquence : le nombre de demandes clôturées augmente, tandis que certains clients doivent reprendre contact parce que leur problème n’a pas été correctement résolu.
Sur le tableau de bord, la productivité progresse. Dans les faits, le service n’est pas nécessairement plus efficace.
L’entreprise a réussi à améliorer son indicateur de productivité, sans pour autant améliorer l’efficacité globale du service. C’est une illustration typique de la loi de Goodhart : lorsque vous transformez un indicateur en objectif, vous pouvez encourager son optimisation au détriment de la réalité qu’il devait mesurer.
4. La loi de Goodhart s’applique aussi au marketing
Le marketing digital constitue un excellent terrain d’observation de la loi de Goodhart, car presque toutes les actions peuvent être associées à un indicateur : trafic, clics, impressions, abonnés, leads, conversions ou encore taux d’ouverture.
Prenons le trafic d’un site internet. Vous décidez de mesurer la performance de vos contenus en fonction du nombre de visiteurs qu’ils attirent.
Un premier article génère 100 000 visites, tandis qu’un second n’en obtient que 10 000. Si vous vous arrêtez à cet indicateur, le premier semble dix fois plus performant.
Regardons maintenant ce qui se passe après la visite. Le premier article génère seulement 20 demandes commerciales, contre 300 pour le second. La conclusion devient très différente : le contenu qui attire le plus de visiteurs n’est pas forcément celui qui crée le plus de valeur pour votre entreprise.
Pourtant, si vous fixez à vos équipes un objectif exclusivement basé sur le trafic, elles seront logiquement incitées à rechercher toujours plus de visiteurs. Elles pourront privilégier des sujets très populaires, des titres particulièrement accrocheurs ou des requêtes à fort volume, même si les internautes attirés correspondent peu à vos clients potentiels.
Le même phénomène peut concerner de nombreux KPI marketing. Vous pouvez augmenter votre nombre d’abonnés sans développer votre chiffre d’affaires, générer davantage de leads mais attirer des prospects moins qualifiés, obtenir plus de clics sans davantage de ventes ou améliorer le taux d’ouverture d’une newsletter sans provoquer plus de conversions.
Un KPI marketing peut donc afficher une excellente progression alors que la performance économique stagne, voire se dégrade.
La loi de Goodhart vous invite ainsi à ne jamais confondre la performance d’un indicateur avec celle de votre stratégie. Un bon KPI doit rester au service de votre objectif final, et non devenir une fin en soi.
5. Les objectifs commerciaux peuvent produire des effets pervers
Le chiffre d’affaires peut sembler plus difficile à détourner qu’un indicateur comme le nombre d’appels ou de prospects. Après tout, une vente reste une vente. Pourtant, dès lors que le chiffre d’affaires devient l’objectif principal, la loi de Goodhart peut également s’appliquer.
Imaginez un commercial dont la prime dépend exclusivement du montant des ventes réalisées. Pour atteindre son objectif mensuel, il est naturellement incité à maximiser son chiffre d’affaires.
Il peut, par exemple, accorder davantage de remises pour signer rapidement de nouveaux contrats. Les ventes augmentent, mais la marge de l’entreprise diminue. Il peut également privilégier les contrats les plus faciles à conclure au détriment de clients potentiellement plus rentables sur le long terme.
Dans certains cas, la pression exercée par l’objectif peut même favoriser la vente d’une offre qui ne correspond pas parfaitement aux besoins du client. La transaction améliore immédiatement le chiffre d’affaires, mais elle peut ensuite entraîner de l’insatisfaction, des réclamations ou une perte de confiance.
Le problème ne vient donc pas nécessairement du commercial. Le système de mesure lui indique simplement quel comportement l’entreprise valorise et récompense.
Si vous évaluez la performance uniquement à partir du chiffre d’affaires, vos équipes auront logiquement tendance à optimiser le chiffre d’affaires. Or, ce chiffre ne permet pas, à lui seul, d’évaluer la marge réalisée, la satisfaction des clients ou leur fidélité.
La solution consiste donc à replacer cet indicateur dans un ensemble plus large. Un chiffre d’affaires en hausse constitue une bonne nouvelle surtout si cette progression ne se fait pas au détriment d’autres dimensions essentielles de la performance.
6. Un bon KPI peut donc devenir un mauvais objectif
C’est l’une des principales leçons de la loi de Goodhart : un indicateur pertinent pour observer une activité n’est pas nécessairement un bon objectif à maximiser.
Prenons le taux de conversion d’un site internet. Cet indicateur vous permet de connaître la proportion de visiteurs qui réalisent l’action recherchée, par exemple un achat. Il est particulièrement utile pour suivre l’évolution de vos performances et repérer une amélioration ou une dégradation.
Le problème apparaît lorsque vous cherchez à augmenter ce taux à tout prix.
Supposons que votre site accueille 100 000 visiteurs et génère 2 000 ventes. Votre taux de conversion est donc de 2 %. Pour améliorer cet indicateur, vous décidez de concentrer vos efforts d’acquisition sur les internautes présentant la plus forte probabilité d’achat.
Quelques mois plus tard, votre site n’attire plus que 20 000 visiteurs, mais réalise 1 000 ventes. Votre taux de conversion atteint désormais 5 %.
Sur votre tableau de bord, le résultat est remarquable : votre taux de conversion est passé de 2 % à 5 %. Pourtant, votre nombre de ventes a été divisé par deux.
Vous avez donc considérablement amélioré votre KPI sans améliorer la performance globale de votre entreprise.
Cela ne signifie pas que le taux de conversion est un mauvais indicateur. Il continue à fournir une information précieuse. Le problème vient du fait que vous l’avez considéré comme une finalité plutôt que comme un outil de mesure.
Lorsque vous analysez un KPI, ne vous demandez donc pas uniquement : « Comment pouvons-nous faire progresser cet indicateur ? » Posez-vous une seconde question, beaucoup plus importante : « Si cet indicateur progresse fortement, sommes-nous certains que l’entreprise va réellement mieux ? »
Si la réponse est non, votre KPI est probablement utile pour mesurer une partie de votre performance, mais insuffisant pour définir à lui seul votre objectif.
Pour éviter les effets pervers décrits par la loi de Goodhart, commencez par distinguer votre véritable objectif de l’indicateur utilisé pour le mesurer.
Si vous cherchez à développer une entreprise rentable, par exemple, le chiffre d’affaires ne constitue qu’une partie de l’équation. La marge, le coût d’acquisition, la fidélisation des clients ou encore leur valeur à long terme apportent chacun un éclairage différent sur la performance de votre activité.
Un seul chiffre suffit rarement à représenter une réalité complexe.
Vous avez donc intérêt à confronter plusieurs indicateurs complémentaires. Une progression du chiffre d’affaires est plus intéressante lorsqu’elle s’accompagne d’une marge stable ou en hausse. Une augmentation du nombre de prospects est encourageante si leur taux de conversion ne s’effondre pas. De même, réduire le temps de traitement des demandes clients constitue une amélioration seulement si la qualité du service reste satisfaisante.
Pensez également à surveiller les effets secondaires de vos objectifs. Si vous cherchez à accélérer le traitement des demandes, observez parallèlement le nombre de réclamations ou de clients qui doivent reprendre contact. Si vous cherchez à augmenter les ventes, surveillez également les remises accordées, les résiliations ou la rentabilité des contrats signés. Ces indicateurs peuvent révéler une dégradation que votre KPI principal ne montre pas.
Enfin, réévaluez régulièrement la pertinence de vos indicateurs. Les priorités d’une entreprise évoluent avec sa taille, son marché et son niveau de maturité. Un KPI parfaitement adapté lorsque vous cherchez à conquérir rapidement de nouveaux clients peut devenir contre-productif lorsque votre priorité devient la rentabilité.
L’objectif n’est donc pas de multiplier les KPI, mais de choisir quelques indicateurs complémentaires capables de vous donner une vision suffisamment fidèle de la situation. Un bon tableau de bord ne vous indique pas seulement si votre objectif est atteint : il vous aide aussi à vérifier que vous ne l’atteignez pas au détriment du reste.
8. Mesurez les effets secondaires de vos objectifs
Pour limiter les effets de la loi de Goodhart, vous pouvez soumettre chacun de vos KPI à un exercice très simple. Posez-vous la question suivante : « Si quelqu’un voulait faire progresser cet indicateur à tout prix, comment pourrait-il s’y prendre ? »
Cette réflexion vous oblige à envisager les comportements indésirables que votre objectif pourrait encourager.
Si vous mesurez le nombre de prospects générés, vos équipes pourraient assouplir les critères de qualification afin d’en comptabiliser davantage. Si vous mesurez le nombre de dossiers clôturés, elles pourraient privilégier les dossiers les plus rapides au détriment des cas complexes. Si vous fixez un objectif de chiffre d’affaires, les commerciaux pourraient multiplier les remises pour faciliter les ventes. Et si vous cherchez à maximiser la satisfaction client, la manière de recueillir les avis pourrait être adaptée pour obtenir de meilleurs résultats.
Dans chacun de ces exemples, l’objectif fixé est bien atteint. C’est la manière de l’atteindre qui pose problème.
Vous pouvez alors associer à votre KPI principal un indicateur capable de révéler ces effets secondaires. Si vous suivez le nombre de prospects, observez également leur taux de conversion. Si vous mesurez le chiffre d’affaires, surveillez la marge. Si vous cherchez à réduire le temps de traitement des demandes, regardez parallèlement le taux de réouverture des dossiers ou la satisfaction des clients.
Vous obtenez ainsi une forme de contre-indicateur : une mesure destinée à vérifier que l’amélioration de votre KPI principal ne se fait pas au détriment d’une autre dimension importante de votre activité.
Vous ne cherchez donc plus simplement à savoir si votre indicateur progresse. Vous cherchez à déterminer à quel prix il progresse. C’est une manière efficace d’éviter qu’un objectif apparemment bénéfique sur votre tableau de bord produise, dans la réalité, des conséquences indésirables.
9. Un tableau de bord n’est pas votre entreprise
La loi de Goodhart rappelle finalement un principe essentiel en gestion : votre tableau de bord n’est qu’une représentation simplifiée de votre entreprise.
Les KPI restent indispensables. Ils vous permettent de suivre vos performances, de détecter des évolutions et de prendre des décisions en vous appuyant sur des données plutôt que sur votre seule intuition. Mais accumuler les indicateurs ne garantit pas pour autant une meilleure compréhension de la situation.
Un chiffre ne montre qu’une partie de la réalité. Le chiffre d’affaires ne vous renseigne pas directement sur la rentabilité. Le nombre de nouveaux clients ne dit rien, à lui seul, de leur fidélité. Le nombre de dossiers traités ne suffit pas à mesurer la qualité du travail réalisé.
Un indicateur doit donc rester un outil d’aide à la décision, et non se substituer à votre jugement.
Avant de transformer un KPI en objectif, posez-vous trois questions : qu’essayez-vous réellement d’améliorer ? L’indicateur choisi représente-t-il correctement cette réalité ? Et surtout, que se passerait-il si toute votre entreprise cherchait à maximiser ce chiffre à tout prix ?
Cette dernière question est particulièrement importante. Elle vous oblige à envisager les comportements que votre système de mesure pourrait encourager et les conséquences qu’une optimisation excessive pourrait provoquer.
Le meilleur indicateur n’est donc pas nécessairement celui qui affiche la progression la plus spectaculaire. C’est celui qui continue à vous donner une information fidèle sur la réalité que vous cherchez à améliorer.
La loi de Goodhart ne vous invite pas à vous méfier des chiffres. Elle vous rappelle simplement de ne jamais confondre la mesure de la performance avec la performance elle-même.
